Dá se Agile zavést úspěšně?

Poslední týdny pro mě byly neuvěřitelně intenzivní. Už dávno jsem nechodil domů z mentoringu od klienta tak unavený, že jsem už ani nedokázal mluvit. A v tomto případě už dokonce nezafungoval ani můj workholismus.

Měl jsem čest pracovat s mladým týmem, který byl zformován před několika měsíci. S týmem Agile Pilots z T-Systems, Telekom IT, který dostal jedinečnou příležitost ukázat v rámci obrovského nadnárodního korporátu, co se s pomocí Agile dá.

Velkým zážitkem bylo už jen vstoupit do jejich pracovního prostoru. Stoly nebyly v řadách, ale v kruhu. A to tak, aby bylo vidět každému na monitor. Ne kvůli kontrole, kvůli spolupráci. Když to bylo potřeba, tak se odpíchli i se židlí a už seděli s kolegou za jedním monitorem. Žádné mítinkovky, žádné chození. Akce a reakce.

A kolem dokola polepené papírky. Ne, kupodivu po těch letech na nich ještě nejsem závislý. Ale ty papírky byly jako radiace. Zachycovaly požadavky, úkoly, principy, design, dohody, nápady. Doslova se ptaly další a další. Stačilo se postavit do středu a za pár minut jste mohli nasát několikaměsíční historii týmu. Od stavu práce až po problémy.

Kluci a dáma byli jako houby. Neuvěřitelně nasávali znalosti, vyzobávali si náměty a recepty pro řešení, která možná teprve budou potřebovat. Bylo úžasné nejen vidět zájem, ale hlavně (na rozdíl od jiných týmů) i aplikaci idejí v praxi. Někdy ještě týž den.

Neuvěřitelný byl také manažer. Nepletl se jim do práce. Naopak. Komunikoval se Scrum masterem a produktovým vlastníkem. Zajišťoval, podporoval, absolutně nekontroloval. Chybějící kontrola vyvolala v týmu zodpovědnost za řešení a spokojenost klienta.

Možná ten manažer neměl detailní znalosti o Agile, ale ani je nepotřeboval. Měl je určitě do té míry, která vyhovovala klientovi, týmu i nadřízenému managementu. Šlo mu o výsledek, ne proces. Byl to poměrně zajímavý jev ve firmě, kde už jen projít recepcí je 15minutový proces.

Co odlišovalo tento tým od jiných? Proč v tomto týmu Agile nezpůsobilo odpor, bojkotování, pasivitu?

1. Scrum Master byl v týmu přidělen na 100 % času. A na nic jiného. Plné soustředění se na řešení problémů, sledování procesu, organizaci a podporu týmu.
2. Malý a multidisciplínní tým, který si prošel tvrdým výběrovým procesem.
3. Chtěli pracovat na produktu. Chtěli pracovat agilně. Někteří Agile znali, jiní ne. Ale nechtěli pracovat pod taktovkou procesu.
4. Silná podpora manažera, kterému jde o výsledek, nikoli procesy. Žádné delegování, ale přebírání spoluodpovědnosti.
5. Klient reprezentován produktovým vlastníkem, který ví, co chce. Možná ne na úrovni detailů, ale na úrovni trhu.
6. Scrum Master měl zkušenost s řízením týmu, byl předtím manažerem. Aplikoval, co se naučil o práci s lidmi. Skutečné práci a podpoře.
7. Kluci a dáma chtěli vytvořit tým. Měli aktivní zájem o společnou identitu, společné hodnoty týmu. Nechtěli být jen organizační jednotkou reprezentující nějaký počet lidí.
8. Produktový vlastník již měl intenzivní zkušenost s agile z předešlých projektů.
9. Tým mohl změnit své pracovní prostředí. V korporátech docela zajímavá zkušenost. Už jen ty problémy s bezpečností při práci, požárními předpisy, atd…
10. Tým si vážil příležitosti pracovat v tomto projektu. Vždyť si to vydřeli z několika desítek kandidátů. A stejným procesem výběru prošli i interní zaměstnanci. Museli si „sednout“ emočně. Výběr nebyl pouze o výběru experta, byl o výběru člena týmu.
11. Aktivně hledají nové praktiky, které by jim mohly pomoci. Prostřednictvím literatury, blogů, ale také diskusí v rámci agilní komunity.
12. Někteří z nich pracovali v agilních projektech již u předchozích zaměstnavatelů. Tentokrát však přivítali, že je Scrum a Agile má striktnější pravidla, která si dohodli a snažili se je dodržovat. Snažili se o disciplínu.
13. Nebáli se měřit průběh sprintu, ale také průběh velocity. Nejen měřili, ale naměřené hodnoty také používali. Pro sebe, ne management.
14. První týdny strávili spolu v zahraničí. U klienta. Pár týdnů, kdy se tým opravdu zformoval. Dennodenní život, nejen v práci, ale také ve volném čase. Rychle a dobře poznali silné a slabé stránky.
15. Sprinty nebyly jen o práci. Byly io zábavě. Měli názvy podle letadel. Např. první sprint měl název Ikarus :). Na demu byla nejprve představen příběh letadla a důvod proč právě tento letoun pro daný sprint. Klient se tak na demo těšil, zajímalo ho, jaké bude další letadlo.
16. Tým si název zvolil sám. Měl identitu. Ne určenou, ale vybudovanou zevnitř.
17. V týmu nebyli supermani, kteří by svými zdviženými hrdými nosy komplikovali atmosféru spolupráce.
18. Podporovali sdílení znalostí. Jednoduchou tabulí „Vím a řeknu“, „Nevím a chci vědět“.
19. Produktového vlastníka nezajímal pouze produkt. Zajímal se o lidi v týmu. O jejich pohled na produkt, na fungování, na jejich potřeby.
20. Scrum Master zaváděl praktiky postupně. Ne všechno najednou.
21. Produktový vlastník dával týmu uznání.
22. Podpůrné týmy ze zahraničí posílaly odpovědi tomuto agilnímu týmu v minutách. Chtěli jim pomoci co nejrychleji.

Zní to jako ideální situace pro implementaci Agile? Ano, uznávám, zní. Je to ale skutečná realita v korporaci, o které jsem si podle zkušeností nemyslel, že bude Agile jednou aplikovat.

Tohoto stavu se dosahuje tvrdou prací. Od samotného počátku týmu. A zlepšování neustále pokračuje…